Нам нужно поменять мышление. Многие руководители живут отдельной жизнью. Кадры живут не так как БТИ или бизнес. Подходы и методы, которые мы обсуждаем, должны войти в нашу жизнь. Как только мы начнем так жить, общаться станет гораздо легче.
В 2016 году компания хотела преодолеть барьер в 300 млрд по выручке. Сейчас мы вышли за 500 млрд и ставим себе амбициозную цель в 700+ млрд. При этом видим себя лидерами в нескольких рынках.
Мы хотим расти выше рынка и сокращать издержки, но быть хорошим по отношению к клиенту. Это непросто, потому что меняется отрасль, рынок и технологии. Раньше была сеть (телеком), теперь мы почти ИТ, затем еще стали маркетологами, так как нужно было научиться продавать свои услуги.
Команда БТИ больше 70 000 человек. При таких масштабах невозможно двигаться без системы. При этом отдельно есть бизнес, который хочет много выручки и чтобы было быстро и качественно, а БТИ развивались под требования продуктов.
К чему это приводит? Огромное количество изменений в отрасли и жизни клиента говорит о том, что БТИ нужно развивать новые компетенции. Работать распределенно и не сгорать на работе.
Команде нужно планомерно учиться самим и учить сотрудников. С технической точки зрения и с точки зрения бизнеса, ведь БТИ — это и канал продаж. На это способны не все, но именно тех. команда — точка доверия для клиентов компании. История с обучением и развитием блока — ключевая.
В условиях ограниченных ресурсов БТИ всегда старается строить сеть, которая будет отвечать требованиям будущего. И в этой истории — персонал главное. В том числе с точки зрения проплаченности команды.
